Adieu les grands programmes RH, les fausses promesses…
L’heure est au pragmatisme, aux petits changements au quotidien qui amélioreront concrètement la vie des salariés et de leur entourage. Banco ?
Si l’entreprise souhaite réussir à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés en termes de performance économique et se développer sereinement et durablement dans un environnement de plus en plus mouvant, leurs dirigeants se doivent de réfléchir, pour créer (à leur propre rythme), les conditions favorables à une meilleure compréhension et une prise en compte les attentes de chaque collaborateur.
De nombreuses études (dont Gartner) montrent clairement un effet de levier entre augmentation du taux de satisfaction des collaborateurs et taux de satisfaction clients, entre engagement des collaborateurs et performance économique.
Or, encore trop souvent, les politiques suivies par les directions des ressources humaines se « contentent » de se focaliser sur l’élaboration et le maintien de procédures et modes de fonctionnement censés assurer la meilleure marche possible de la structure.
Autant ce carcan pouvait avoir une utilité après-guerre afin d’assurer avec rigueur le cadrage des opérations pour mener à bien la production de masse et atteindre des objectifs avant tout quantitatifs (« trente glorieuses »), autant perpétuer à l’identique un tel héritage tend aujourd’hui à représenter un réel danger. En effet, on constate, dans nombre de directions des ressources humaines, une forte « résistance au changement » alliée à une incontestable facilité à rester prisonnier d’habitudes d’un autre âge…
Le monde – et le contexte économique, ont très fortement évolué sous l’impulsion de nouvelles technologies qui ont fait des clients – mais aussi des collaborateurs, des êtres connectés, mobiles, agiles et indépendants.
Ces évolutions complexes, qui se sont déroulées à vitesse grand V ont incité les entreprises à s’adapter, pour survivre et croitre, aux nouveaux besoins du marché et, surtout, des clients…
En revanche, la prise en compte des besoins et attentes des collaborateurs reste en berne. Seuls, quelques « francs-tireurs », principalement des « start-ups », ont mis les collaborateurs au cœur de leur politique RH. Et avec quel succès !
Il devient donc de plus en plus urgent de tenir compte du vécu du collaborateur, de prendre en considération le fait qu’il dispose, dans son cerveau et ses gestes, d’une immense richesse et que cette richesse est le fondement de l’entreprise. Ni plus ni moins, il s’agit d’un changement fondamental de paradigme !
Majoritairement, les collaborateurs ont tissé un lien relationnel intime et personnel avec leur entreprise, développé un « esprit de corps ». Ils y aspirent à une relation humaine individualisée en fonction de l’âge, du parcours, des aléas de la vie personnelle, des attentes. Ne pas en tenir suffisamment compte provoque une frustration menant inexorablement au détachement, au désengagement.
Les directions des ressources humaines qui sauront se concentrer sur le bien-être et au développement des collaborateurs permettront à leur structure de se développer bien mieux et bien plus vite que si elles s’étaient cantonnées à l’atteinte d’objectifs réduits au simple quantitatif. Alors qu’attirer des talents est de plus difficile, posons-nous cette question : Que font les entreprises pour les conserver, en faire de véritables ambassadeurs de leurs produits et services ?
Qu’est-ce donc que l’empathie dans le domaine professionnel ???
1/ Avant tout, c’est, pour les collaborateurs, le sentiment d’être écoutés, consultés
Nombre de salariés déplorent la quasi-disparition de la possibilité d’échanger, de débattre « simplement » avec leur hiérarchie.
La frénésie constante où se situe l’entreprise l’a contraint à effectuer des choix drastiques entre ce qu’elle considère être indispensable (produire et vendre), nécessaire (la finance et le juridique), et trop souvent secondaire (les ressources humaines).
Ce que l’on ne ferait jamais vivre à des clients, on ne s’aperçoit même plus qu’on le laisse subir aux clients internes : des circuits de validation interminables, des process nécessitant des dizaines d’opérations successives sur des différents systèmes, l’absence de réponse claire, un environnement bruyant et inadapté …
Se sont ainsi dégradées les conditions de travail, ce qui a provoqué une perte de confiance voire une défiance envers l’organisation de ce travail et généré des frustrations directement liées au cumul des non-dits, à l’absence d’écoute de ce mal-être par une hiérarchie difficile d’accès ou trop souvent indisponible.
Mettre de l’empathie, de « l’huile dans les rouages » parait pourtant n’être que du simple bons sens… S’ils étaient libres de se dire les choses, tous les acteurs professionnels contribueraient naturellement et collectivement au développement harmonieux de l’entreprise !
Les salariés partagent globalement le sentiment que le process de gouvernance ne fait, au fil du temps, que de se complexifier, se stratifier, qu’au lieu de fluidifier l’action, il crée des murs entre les différents services et, surtout, tue dans l’œuf toute forme de spontanéité.…
Pour que les choses évoluent « dans le bon sens », le rôle des Managers est primordial : Ils doivent être perçus comme étant au service de leurs collaborateurs et non pas comme de simples « geôliers ».
2/ Vient ensuite l’adhésion – ou non à l’esprit de Management
Manifestement, les collaborateurs ressentent être de plus en plus éloignés de leur hiérarchie directe dont ils se plaignent d’une dérive en termes de pressions et se plaignent du véritable millefeuille que représente aujourd’hui la hiérarchie, une complication à souhait qui, alliée à une multiplication effrénée des strates intermédiaires, ne cesse de décupler un sentiment de pesanteur au-dessus de leurs têtes (notion de plafond de verre).
Ramené à la vie de l’entreprise, le caractère hyper-hiérarchisé génère des effets néfastes : Inertie, inhibition de tout esprit d’initiative, manque de transparence de l’information, absence de proximité, d’accessibilité des dirigeants.
Comment réagissent les collaborateurs à cette construction d’entreprise ?
En accédant à des réseaux informels de contournement, justement appelés « radio moquette », ce qui laisse la porte ouverte à la diffusion incontrôlée de pseudo informations d’une qualité – et véracité pour le moins contestables…
Pour la plupart, fatigués, usés de voir leur condition insuffisamment prise en compte par la Direction Générale, déçus de devoir trop souvent se borner à « rester sur la défensive pour ne pas se laisser prendre en défaut et continuer à être bien vus », les « collaborateurs de base », comme leurs managers de proximité partagent les mêmes préoccupations et attentes : plus de « participatif », de « collaboratif » !
Idéalement, un collaborateur devrait pouvoir disposer, au sein de l’entreprise, de deux référents non systématiquement hiérarchiques : le premier serait lié au domaine technique et serait à même de l’épauler sans que cela soit vécu comme une trahison par sa hiérarchie directe, le second serait dédié à ses besoins humains personnels, empreint d’une empathie et d’une qualité d’écoute active et sincère.
Pour une entreprise, adopter un tel suivi individuel lui garantirait, de la part des collaborateurs, un sentiment de confiance, une réconciliation avec sa hiérarchie directe.
3/ Puis l’environnement, les horaires et les conditions de travail
Soit s’exprime une totale satisfaction, soit – de manière particulièrement véhémente – les collaborateurs se plaignent de leur environnement, horaires et conditions de travail. Notons ici que nombre de sondés n’ont pas souhaité donner leur avis tant ils sont habitués, résignés au mal vivre qu’ils ressentent sur leur lieu d’activité.
Comment expliquer une telle dichotomie entre « vie normale » et vie en entreprise ?
Pourtant, rien n’est de plus simple que de faire en sorte de rendre (plus) agréable cette dernière, ne serait-ce qu’en réinstaurant une forme d’intimité ou en proposant aux collaborateurs un accès libre à toutes sortes d’activités extraprofessionnelles, à une cafétéria destinée à redevenir un véritable lieu de vie, de rencontres, d’échanges.
Clairement, une entreprise qui assumerait le choix d’associer véritablement les acteurs « terrain » à la disposition physique de leur environnement de travail quotidien et de leur proposer des activités extraprofessionnelles répondant à leurs attentes passerait un message fort à tous ses collaborateurs : « Nous prenons soin de vous ! »
Concernant les horaires, beaucoup de collaborateurs ont le sentiment que leurs contingences privées (enfants malades, problèmes de nourrice, soucis du conjoint, etc.) sont occultées par principe, au bénéfice d’une « culture du présentéisme ».
Il serait utile – voire indispensable, de songer, pour nos entreprises, d’accepter d’envisager qu’en faisant l’effort de s’adapter aux besoins des collaborateurs, ceux-ci sont beaucoup plus productifs que sous la contrainte…
En « contrepartie » les collaborateurs lui seraient reconnaissants de disposer de plus d’autonomie, de reconnaissance et de ne pas être, constamment, contraints de faire des choix au détriment de leur équilibre personnel, familial, sportif ou culturel.
4/ Nec plus ultra, la politique salariale
La politique de « saupoudrage égalitariste » instituée comme règle de base et carcan inflexible par nombre d’entreprises, est largement rejetée par les collaborateurs.
Il s’agit là, selon eux, d’un refus de prise en considération de leur travail et d’un manque absolu de reconnaissance de la qualité individuelle de celui-ci au détriment d’une peur maladive d’une quelconque variabilité.
La méritocratie représente ainsi une très, très forte demande.
Son insuffisance, voire son absence, génère un sentiment d’iniquité plus que palpable, surtout pour celles et ceux qui se sentent les plus concernés, qui estiment aller dans la bonne direction et contribuer, de tout leur cœur, au développement de leur entreprise.
Enfin, chaque individu se voit confronté dans sa vie quotidienne à des peurs dues au contexte particulièrement tendu qu’affronte notre société : précarisation de l’emploi salarié, menaces d’attentats terroristes, dégradation de la qualité de sa prise en charge sociale et médicale par les services de l’Etat en cas d’accident de la vie ou de maladie…
Pourquoi, dès lors, ne pas faire que l’entreprise redevienne un refuge au sein duquel ces individus trouveraient, autour des relations et de leur métier un équilibre salutaire ?
Les entreprises qui sauront valoriser leurs collaborateurs auront, sans nul doute, d’autant plus de succès qu’elles sauront attirer à elles de nouvelles générations de collaborateurs agiles et motivés. A défaut de viser le bonheur au travail, il s’agit de faire en sorte de garantir au plus grand nombre les conditions d’un meilleur équilibre social et économique.
A propos de Bruno Soubiès
Titulaire d’un DESS en RH et communication sociale [CELSA] et d’une certification de conseil en conduite du changement et coaching [INSEAD). Bruno Soubiès dispose de 20 années d’expérience professionnelle dans le management des ressources humaines.
Depuis 2009, il développe une expertise sur l’expérience collaborateur en analysant les récits, l’expérience brute, vécue et racontée par les collaborateurs et managers. Aujourd’hui, il est motivé par l’envie et le besoin d’écrire pour partager son constat sur l’impérieuse nécessité de mettre l’entreprise au service de son personnel.
